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リーダーシップの状況理論

中毒 : リーダーシップの状況理論
リーダーシップ状況理論は 、単一のリーダーシップスタイルが最善ではないことを示唆しています。 代わりに、それはすべて目の前の状況と、どのタイプのリーダーシップと戦略がタスクに最適であるかに依存します。 この理論によると、最も効果的なリーダーは、自分のスタイルを状況に合わせて調整し、タスクのタイプ、グループの性質、および仕事の遂行に貢献する可能性があるその他の要因などの手がかりを見ることができるリーダーです。

状況的リーダーシップ理論は、開発者である「The Situational Leader」の著者であるPaul Hersey博士と「One-Minute Manager」の著者であるKenneth Blanchardにちなんで、しばしばHersey-Blanchard Situational Leadership Theoryと呼ばれます。

ハーシーとブランチャードのリーダーシップスタイル

ハーシーとブランチャードは、4つの主要なリーダーシップスタイルがあることを提案しました。

  • 伝える(S1):このリーダーシップスタイルでは、リーダーは人々に何をすべきか、どのようにそれをすべきかを伝えます。
  • セリング(S2):このスタイルには、リーダーとフォロワーの間のやり取りが含まれます。 リーダーは、グループメンバーがプロセスに参加できるように、アイデアとメッセージを「販売」します。
  • 参加(S3):このアプローチでは、リーダーはより少ない方向性を提供し、グループのメンバーがアイデアを考え出し、意思決定を行う際により積極的な役割を果たすことができます。
  • 委任(S4):このスタイルの特徴は、リーダーシップへのより手間のかからないアプローチです。 グループメンバーは、ほとんどの決定を下し、何が起こるかについてほとんどの責任を負う傾向があります。

成熟度レベル

適切なリーダーシップのスタイルは、個人またはグループの成熟度レベル(つまり、知識と能力のレベル)に大きく依存します。

ハーシーとブランチャードの理論は、次の4つの異なる成熟度レベルを識別します。

  • M1:グループメンバーには、タスクを完了するための知識、スキル、および意欲がありません。
  • M2:グループメンバーは意欲的で熱心ですが、能力が不足しています。
  • M3:グループメンバーは、タスクを完了するためのスキルと能力を持っていますが、責任を負いません。
  • M4:グループメンバーは高度なスキルを持ち、タスクを完了する意思があります。

リーダーシップスタイルと成熟度レベルの一致

Hersey-Blanchardモデルは、次のリーダーシップスタイルがこれらの成熟度レベルに最も適していることを示唆しています。

  • 低成熟度(M1)-テリング(S1)
  • 中程度の成熟度(M2)-販売(S2)
  • 中程度の成熟度(M3)-参加(S3)
  • 高成熟度(M4)-委任(S4)

柔軟なリーダーシップモデル

フォロワーが自分で仕事をする責任や知識を欠いている場合、プロジェクトの開始時に、より「伝える」スタイルが必要になる場合があります。 しかし、部下がより経験豊富で知識を深めるにつれて、リーダーはより委任的なアプローチに移行したいと思うかもしれません。 リーダーシップのこの状況モデルは柔軟性に焦点を当てているため、リーダーはフォロワーのニーズと状況の要求に応じて適応できます。

リーダーシップへの状況的アプローチはまた、問題に対処する多くの異なる方法があり、リーダーが何を決定するために状況と部下の成熟レベルを評価できる必要があることを認識することにより、単一スタイルのアプローチの落とし穴を回避しますアプローチはいつでも最も効果的です。 したがって、状況理論は、動的な社会的状況の複雑さと、最終的に結果に貢献するさまざまな役割で行動する多くの個人をよりよく考慮します。

独裁的なリーダーシップの詳細をご覧ください。

SLIIモデル

Situational Leadership II(またはSLIIモデル)はKenneth Blanchardによって開発され、BlanchardとHerseyの元の理論に基づいています。 理論の改訂版によると、効果的なリーダーは、特定のタスクのグループメンバーの発達レベルに基づいて行動する必要があります。 発達レベルは、各個人の能力とコミットメントのレベルによって決まります。 これらのレベルは次のとおりです。

  • 熱心な初心者(D1):高いコミットメント、低い能力。
  • 幻滅した学習者(D2):ある程度の能力がありますが、set折によりコミットメントが低くなりました。
  • 有能だが慎重なパフォーマー(D3):能力は向上していますが、コミットメントのレベルはさまざまです。
  • 自立した達成者(D4):高い能力とコミットメント。

SLIIリーダーシップスタイル

SLIIはまた、効果的なリーダーシップは、サポートと指示という2つの主要な行動に依存していることを示唆しています。 行動の指示には、特定の指示と指示を与えたり、グループメンバーの行動を制御しようとすることが含まれます。 支援行動には、部下の励まし、聞き取り、認識とフィードバックの提供などのアクションが含まれます。

この理論は、次の4つの基本的なリーダーシップスタイルを特定します。

  • 指示(S1):指示行動が高い、支援行動が低い。
  • コーチング(S2):指示行動と支援行動の両方に重点を置いています。
  • 支援(S3):指示行動が低く、支援行動が高い。
  • 委任(S4):行動の指示と支援の両方で低い。

SLII理論の主なポイントは、これらの4つのリーダーシップスタイルのいずれも最適ではないということです。 代わりに、効果的なリーダーは、自分の行動を、手近なタスクの各部下の発達スキルに合わせます。

重要な状況要因

専門家は、状況の評価を行う際にリーダーが認識しなければならない4つの重要なコンテキスト要因があることを示唆しています。 これらの要因は次のとおりです。

  1. リーダーは、リーダーとグループのメンバーとの関係を考慮する必要があります。 社会的および対人的要因は、どのアプローチが最適かを決定する際に役割を果たすことができます。 たとえば、効率と生産性に欠けるグループは、順序、ルール、および明確に定義された役割を強調するスタイルの恩恵を受ける場合があります。 一方、高度に熟練した労働者の生産的なグループは、グループメンバーが独立して作業し、組織の意思決定に入力できる、より民主的なスタイルの恩恵を受ける可能性があります。
  2. リーダーはタスク自体を考慮する必要があります。 タスクは単純なものから複雑なものまで多岐にわたりますが、リーダーは、タスクが成功して適切に達成されたかどうかを判断するために、タスクの正確なアイデアを把握する必要があります。
  3. リーダーがグループメンバーに対して持つ権限のレベルも考慮する必要があります。 一部のリーダーは、部下を解雇、雇用、報酬、またはre責する能力など、地位自体によって付与される力を持っています。 他のリーダーは、従業員との関係を通して力を得ることができます。多くの場合、彼らから敬意をもらい、サポートを提供し、意思決定プロセスに参加していると感じられるようにします。
  1. Hersey-Blanchardモデルが示唆するように、リーダーは各グループメンバーの成熟度を考慮する必要があります。 成熟度レベルは、タスクを完了する個人の能力と、タスクを完了する意欲の尺度です。 意思はあるが能力に欠けるメンバーにジョブを割り当てることは、失敗の秘recipeです。

各従業員の成熟度を正確に特定できるため、リーダーは従業員が目標を達成するのに役立つ最高のリーダーシップアプローチを選択できます。

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